ДИПЛОМ

Управление персоналом. Ответы на ГОСы


ВУЗ - НОУ ВПО МЭИ
Объем работы - 20 страниц формата A4
Год защиты - 2017

Оформите предварительный заказ, чтобы узнать стоимость работы.


СОДЕРЖАНИЕ:

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.


*В.1. Управление персоналом в системе управления организацией.
О.1. Система управления персоналом – совокупность приемов, способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами. Элементы СУП: кадровое планирование; определение потребностей в персонале; набор, подбор, найм; адаптация персонала; обучение; карьера; оценка персонала; мотивация; нормирование труда; высвобождение персонала.
Подсистемы СУП:
1. Общего и линейного руководства
2. Функциональные (планирование, маркетинг персонала, найм и учет персонала, мотивация и социальное развитие, правовое обеспечение, информационного обеспечения СУП).
Методы построения СУП: характеризующие формирование СУП; определяющие направления развития СУП.
Цели и функции СУП делятся на 4 группы:
1. Экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг)
2. Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии)
3. Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)
4. Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников)
Общие функции СУП: планирование; организация и регулирование; учет и контроль; стимулирование.
Важной особенностью внутрифирменного управлении становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:
1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;
3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;
4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу, как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);
5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.
Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.
Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.
К числу основных задач системы управления персоналом относят:
помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование мотивационных систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
планирование карьеры - продвижения по службе;
влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;
обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.
Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом.
Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
Технико-технологический отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и др.
Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.
Правовой включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.
Социально-психологический отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Педагогический предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством, работой в общежитиях и др.
*В.2. Понятие персонала. Классификация персонала.
О.2. Персонал предприятия – это совокупность работников различных профессий, категорий и квалификаций, занятых на предприятии и входящих в его штатный состав. Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия.
Классификация персонала предприятия:
1.1. Промышленно – производственный персонал. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобиль, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).
1. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание.
-основной персонал – это рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия
-вспомогательный персонал – это рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
2. Служащие осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.
-руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители.
-специалисты – инженеры, экономисты, социологи, юристы.
-собственно служащие – младший тех. персонал, табельщики, учетчики, делопроизводители.
1.2. Непроизводственный персонал (детсад, столовая, больница).
В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления (генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания), и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления (финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу).
Различают руководителей по уровням управления:
-руководители низового звена
-руководители среднего звена
-руководители высшего звена.


*В.3. Основные этапы развития науки о персонале.
О.3. Управление персоналом является одним из направлений комплекса наук о труде и тесно связано с историей развития науки управления в целом. Можно выделить семь наиболее значительных этапов в развитии науки о персонале.
1. Начало ХХ века. Школа НОТ – Тейлоризм: Труд – индивидуальная деятельность человека, которая представляет собой совокупность конкретных видов работ, которые четко регламентируются. Перенесение идей инженерных наук на управление человеком: «человек-машина».
2. 2—е годы. Школа администрирования: Сформулированы 14 принципов управления персоналом, ориентированных на построение формальных организационных структур и систем.
3. 30-40 годы. Школа человеческих отношений. Организация – социальная система, в управлении персоналом необходимо использовать достижения психологии и социологии в области поведения человека.
4. 50-60 годы. «Количественная школа». Организация – сложная система. Применение положений теории кибернетики к управлению персоналом.
5. 70-е годы. Школа ситуационного подхода: Организация – открытая система. Формы управления персоналом во многом зависят от внешней и внутренней среды организации.
6. 80-е годы. Школа организационной культуры: Методы управления персоналом определяются организационной культурой, т.е. стереотипами поведения людей в организации.
7. 90-е годы. Школа человеческих ресурсов: Люди – один из ключевых ресурсов экономики. Денежные инвестиции в работу с персоналом способны дать высокую отдачу. Цель – максимальное использование потенциала работников при создании всех условий для его интенсивного развития.

*В.4. Современные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, гуманистическая.
О.4. Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях:
-концепция использования трудового ресурса (экономическая)
-Концепция управления персоналом (организационно-административная)
-концепция управления человеческими ресурсами (организационно-социальная)
-концепция управления человеком (гуманистическая).
Концепция использования трудового ресурса. Цель – максимальное использование трудового потенциала работников. Теоретическая основа – теория научного управления Ф.Тейлора. Парадигма управления – экономическая. Роль человека – фактор производства. Место человека – элемент процесса труда. Требования к «качеству» сотрудника – техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу. Типичный стиль управления – авторитарный. Основная задача управления: отбор способных работников, стимулирование, нормирование. Условия эффективности: четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды. Особые затруднения: сложность адаптации к меняющимся условиям, использование ограниченных возможностей персонала. Сфера применения: предприятия с серийным массовым производством при низкоквалифицированном труде.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.
Концепция управления персоналом. Цель – использование трудового и личностного потенциала человека. Теоретическая основа – теория бюрократической организации А.Файоля. Парадигма управления – организационно-административная «человек – позиция в штатном расписании». Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент формальной организационной структуры. Требования к качеству сотрудника – профессионално-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности. Основная задача управления: отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности. Изучение специфики потребностей и разработка программ их удовлетворения. Условия эффективности: выделение различных подсистем управления персоналом. Особые затруднения: превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор. Сфера применения: Предприятия с четкой организационной структурой обычных отраслей.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях «жизненного цикла» человека в его трудовой деятельности в организации.
Концепция управления человеческими ресурсами. Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды. Теоретическая основа – теория человеческих отношений Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации. Парадигма управления – организационно-социальная «человек – невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации». Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации. Требования к качеству сотрудника – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации. Основная задача управления: отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление, как специализации, так и универсализации. Условия эффективности: повышение внимания к «экологии внутри и межорганизационных взаимодействий. Особые затруднения: ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса. Сфера применения: средние и крупные предприятия высокотехнологических отраслей в условиях конкуренции.
Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.
Концепция управления человеком. Цель – создание условий для самореализации человека. Теоретическая основа – философия японского менеджмента. Парадигма управления – гуманистическая «не человек для организации, а организация для человека». Роль человека в системе управления – главный субъект организации. Место человека в системе управления – член организационной системы. Требования к качеству сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников. Основная задача управления: адаптация развития культуры организации. Условия эффективности: понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей. Особых затруднений нет. Сфера применения: малое предпринимательство, сфера искусства.
Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.


*В.5. Принципы и методы построения системы управления персоналом.
О.5. Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.
Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.


*В.6. Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические.
О.6. МУП – способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Административные: установление госзаказов, формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, правовое регулирование, издание приказов, указаний и распоряжений, инструктирование, отбор, подбор и расстановка кадров, утверждение методик и рекомендаций, разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации, разработка другой регламентирующей документации, установление административных санкций и поощрений.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». АМУ основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Экономические: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, технико-экономическое планирование, экономическое стимулирование, финансирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, капиталовложения, кредитование, ценообразование, участие в прибылях и капитале, налогообложение, установление экономических норм и нормативов, страхование, установление материальных санкций и поощрений.
Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Социально-психологические методы: социально-психологический анализ, социально-психологическое планирование, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальная и моральная мотивация и стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата, установление социальных норм поведения, развитие у работников инициативы и ответственности, установление моральных санкций и поощрений.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.


*В.7. Система управления персоналом крупной организации.
О.7. Концепция управления персоналом крупной организацити - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Система управления персоналом – совокупность приемов, способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами. Элементы СУП:
-кадровое планирование
-определение потребностей в персонале
-набор, подбор, найм
-адаптация персонала
-обучение
-карьера
-оценка персонала
-мотивация
-нормирование труда
-высвобождение персонала
Подсистемы СУП:
1. общего и линейного производства
2. функциональные (планирование, маркетинг персонала, найм и учет персонала, мотивация и соц. Развитие, правовое обеспечение, информационного обеспечения СУП).
Методы построения СУП:
-характеризующие формирование СУП
-определяющие направления развития СУП
Цели и функции СУП делят на 4 группы:
1. экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг)
2. научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии)
3. производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)
4. социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников)
Общие функции СУП:
-планирование
-организация и регулирование
-учет и контроль
-стимулирование
А также:
-кадровое и документационное обеспечение СУП
-техническое обеспечение СУП
- нормативно-методическое обеспечение СУП
-правовое обеспечение СУП


*В.8. Стратегическое управление: цели, задачи, виды.
О.8. Стратегическое управление – это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
В общем виде процесс стратегического управления представлен на рис. 1.
Рис. 1. Процесс стратегического управления

Миссия (предназначение, стратегические установки) – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Третий этап – это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план.
Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением – это этап реализации стратегии.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см. рис. 1) и означает, что стратегическое управление – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.
Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.
Функциональная стратегия – это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.
Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.
*В.9. Виды стратегии управления персоналом
О.9. На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.
И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:
• время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);
• затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);
• время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.
Глобальный скалярный критерий имеет вид:
К1=f(К1,К2,К3)
Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.
Стратегия ориентации на свои силы
Данная стратегия работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).
В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.
По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.
Критерий К3 – существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:
• степенью привлекательности на рынке труда;
• количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;
• существующим общим уровнем квалификации персонала организации;
• наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.
Область применения стратегии – крупные предприятия.
Стратегия приобретения готовых специалистов
Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.
По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.
По критерию К2 затраты будут существенными:
• требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);
• появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;
• предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.
По критерию К3 – затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.
Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов
(выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)
Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.
Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.
Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве
Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 – «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.
По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом – руководителем этой организации.
Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.
Стратегия ориентации на индивидуальную работу
В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.
Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.
Стратегия ориентации на работу в команде
При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.
Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:
• стратегия управления организацией;
• существующая организационная структура;
• статус организации;
• численный состав работающих;
• период, на который составляется прогноз;
• уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.
Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:
• знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;
• частота смены общей стратегии управления;
• подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);
• готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.
На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

*В.10. Кадровый аудит организации.
О.10. Кадровый аудит – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.
Объектом аудита является система управления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Задачи кадрового аудита:
1. нахождение проблем в области управления персоналом
2. формирование эффективных методов управления персоналом
3. приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством
4. определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом
5. сокращение затрат на управление персоналом.
Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.
Кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ.
Когда необходимо проводить кадровый аудит:
-когда планируется реорганизация компании
-когда штаты «раздуты» и нет уверенности в эффективности такого количества персонала
-когда вы хотите повысить управляемость филиалов или отделений компании
-когда вы хотите объективно оценить кадровый потенциал компании
-когда вы решаете вопрос об инвестировании в компанию
-когда компания решается на выпуск нового продукта или услуги на рынок
-когда компания решает вопрос о расширении производства.
Результаты, которые вы получите от кадрового аудита:
-выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин
-возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании
-оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам
-критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом
-оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации
-явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом
-источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций
-рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании
В целом кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. А регулярное проведение аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления компанией.


*В.11. Кадровая информация Информационное обеспечение системы управления персоналом.
О.11. Управление персоналом – основным ресурсом каждого предприятия – сегодня становится задачей первостепенной важности. Создание условий для привлечения и удержания лучших сотрудников, своевременная подготовка кадровых ресурсов для удовлетворения потребностей бизнеса – это необходимые составляющие успеха любой компании. Но для того чтобы иметь возможность принимать верные управленческие решения, нужно владеть актуальной, полной и достоверной информацией о персонале, который, к тому же, является наиболее непостоянным, изменчивым ресурсом предприятия. Возможности его использования зависят от многих факторов – экономических, законодательных, демографических. Чтобы анализировать ситуацию, руководитель должен знать о своих кадрах всё!
Информация о персонале аккумулируется в кадровых службах, деятельность которых сегодня, как правило, поддерживается теми или иными программными приложениями для автоматизации процессов ведения кадрового учета, расчета заработной платы и пр.
Основные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).
Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:
• 1. Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:
• → техническую,
• → технологическую,
• →организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.
• 2. Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.
Систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.
• 3. Достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.
Информационное обеспечение кадровой службы укрупненно подразделяется на внемашинное и внутримашинное.
Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.
Внемашинная информационная база прёдставляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.
Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания и т.д.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).
Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.
Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей.
В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в кадровых службах. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти компьютера.
Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления.
К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.
В этой связи открывается возможность использования разработанных компьютерных программ «Кадры»
*В.12. Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов по работе с персоналом.
О.12. Эффективное управление персоналом организации невозможно без системы нормативно-методического обеспечения работы с персоналом, начиная от поиска сотрудника до его увольнения.
Правовое регулирование всех правоотношений между сотрудниками организации и ее администрацией осуществляется на основе правовых норм централизованного и локального характера.
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Закон о труде РФ, Постановление Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ.
К актам локального характера относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.
В настоящее время разрабатывается серия международных стандартов по сертификации качества персонала. Так в ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы основные требования к компетентности, осведомленности, вовлечению работников.
Семейство международных стандартов на базе стандарта ИСО 10015 регламентирует систему сертификации качества персонала.
В России в 1997 году было принято постановление Минтруда и Госстандарта № 21/9 «О развитии системы сертификации качества персонала в РФ».
Международные стандарты в будущем могут стать основополагающими нормативными документами при работе с персоналом.
Нормативно методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Выделяют три группы нормативно-методических материалов:
-нормативно-справочные документы – включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства, управления.
-документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера – регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом, содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.
-документы технического, технико-экономического и экономического характера – содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов.
Внутренние нормативно-методические документы могут быть классифицированы на группы в зависимости от цели:
-регламентация направлений деятельности, организационной структуры – Устав, Положение, схема организационной структуры
-регламентация функций и задач структурных подразделений – положения о структурных подразделениях
-регламентация разделения функциональных обязанностей между сотрудниками – штатное расписание, должностные инструкции
-регламентация качества персонала – внутрифирменные профессиональные стандарты
- регламентация кадровых технологий – регламент, Положение о найме, адаптации, работе с резервом, аттестации и т.д.
Таким образом, нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и др. данные, используемые при решении задач организации труда управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка. Важнейшим организационным документом является коллективный договор.


*В.13. Внутриорганизационные нормативно-методические документы: Положение или Устав, положения о структурных подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции.
О.13. К основным документам, регламентирующим деятельность персонала, можно отнести его утвержденную структуру и штатную численность, штатное расписание, правила трудового распорядка, должностные инструкции, квалификационные характеристики, положение о структурном подразделении.
Структура и штатная численность персонала оформляются документом за подписью заместителя руководителя организации или руководителя структурного подразделения, необходимыми визами, утверждаются первым лицом и содержат перечень наименований структурных подразделений и должностей. Изменения в документ вносятся приказом руководителя организации.
Штатное расписание.Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.
Правила трудового распорядка утверждаются руководителем и содержат общие положения, порядок приема, перевода и увольнения служащих, перечень основных обязанностей служащих и администрации; нормативы рабочего времени и его использования, основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой дисциплины; требования к внутреннему режиму и организации работ. Документ подписывается руководителем кадровой службы, содержит необходимые визы и согласовывается с решением общего собрания (номер протокола).
Изменения в положение о структурном подразделении вносятся приказом руководителя организации.
Квалификационная характеристика состоит из трех разделов.
В первом разделе «Должностные обязанности» приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень должностных обязанностей в порядке их важности.
Второй раздел квалификационной характеристики «Должен знать» содержит перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.
В третьем разделе «Квалификационные требования» («Должен уметь») отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим выполнять возложенные на него обязанности.
Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием, должна быть снабжена должностной инструкцией, которая составляется на основе Положения о структурном подразделении и квалификационной характеристики и определяет права, обязанности и ответственность сотрудников, начиная с заместителей руководителей подразделений. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — положениями о них.
Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентированной на определенную должность и конкретное лицо) или типовой, разрабатываемой применительно к группе должностей одного уровня. Она часто служит базой для предыдущей и включает обычно следующие основные элементы:
1. Заголовок. Содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она принадлежит, желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.
При этом нужно различать полное и базовое наименование должности, которое может не отражать многих аспектов содержания работ. К базовому наименованию прибавляются сведения о режиме работы, ранге или статусе: заместитель, помощник, старший (ответственный исполнитель или руководитель самостоятельного участка работы), ведущий (может руководить отдельным направлением деятельности) и пр.
2. Общие положения. Включает перечисление основных задач сотрудника; нормативных документов, в соответствии с которыми он должен работать; подчиненность, требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационными справочниками; порядок занятия и освобождения должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой); режим труда и отдыха; формы оплаты и дополнительного поощрения.
3. Должностные обязанности. Раздел содержит полный перечень выполняемых работ, степень детализации которого зависит от характера деятельности работника (для специалистов может быть более укрупненным по основным направлениям), и разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей организации.
Формулировка должностных обязанностей (не более восьми) должна быть четкой, нацеленной на конечные результаты, с выделением действий, ведущих к ним, и предоставлением возможности выбора методов работы в соответствии с квалификацией.
4. Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы. Раздел охватывает круг вопросов, по которым сотрудник вправе принимать самостоятельные решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.
5. Ответственность. В разделе регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.
6. Основные взаимосвязи. В разделе фиксируются служебные связи с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.
7. Основные проблемы работы. Раздел содержит перечень проблем с которыми может столкнуться должностное лицо в процессе выполнения своих обязанностей.
В ряде случаев в должностную инструкцию включается раздел «Участие в информационном обмене», содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться. Должностная инструкция и изменения в ней утверждаются приказом руководителя организации.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника храниться в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника.
Типовая должностная инструкция состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Ответственность. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи, с чем каждая организация имеет самостоятельно формировать описание той или иной должности. Практика показывает, что зачастую подзаконные правовые акты, должностные и служебные инструкции важнее для работника по найму, чем сами законы или решения суда.


*В.14. Кадровая политика в организации: понятие, предназначение, основные принципы.
О.14. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
-увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
-подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
-нанимать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
-набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
-ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильным должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.



*В.15. Процессуальные теории мотивации.
О.15. Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.
Важно установить «сколько стоит потребность», какие условия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.
Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.
Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.
Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводить к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.
Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т. д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться, уменьшат интенсивность труда.
Чтобы снять это напряжение, необходимо исправит дисбаланс и восстановит справедливость. Но как?
Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:
1. изменить уровень затрачиваемых усилий
2. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения
3. прекратить взаимоотношения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склоны изменить свое поведение.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться, уменьшат интенсивность труда.
Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.


*В.16. Маркетинг персонала: понятие, функции. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.
О.16. Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в области управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:
-маркетинг как основной принцип управления, ориентированный на рынок
-маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений
-маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.
Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает такие функции маркетинга персонала, как четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов способами.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов.
Можно выделить два основных принципа, используемых при определении состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле.
Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.
Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически – это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем.
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).
В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.
Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.
Задача маркетинга персонала (или персонал-маркетинга) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга.
Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 8.4.1.

Рис. 8.4.1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала


Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

*В.17. Кадровое планирование: цели, задачи и виды. Этапы кадрового планирования.
О.17. Кадровое планирование- это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Задачи кадрового планирования:
-анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
-разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
-организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
-проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
-оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
-улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
При кадровом планировании организация преследует следующие основные цели:
-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
-быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:
-планирование потребности в персонале
-привлечения (набора) персонала
-использование и сокращения персонала
-обучения персонала.
-сохранения кадрового состава
-расходов на содержание персонала
-производительности.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.
Подробнее: Планирование потребностей в персонале включает:
1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
2. Оценку будущих потребностей;
3. Разработку программ по развитию персонала;
4. Планирование использования кадров.
Цель – по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать:
-требуемое количество учеников
-количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении
-новые курсы или расходы на уже существующие.
Планирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать:
-кого следует сократить, где и когда
-шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу
-политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий
-программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:
1. стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет)
2. среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет)
3. краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).
Процесс планирования включает в себя три этапа:
-оценка наличного персонала
-оценка будущих потребностей
-разработка программы по развитию персонала.
Причины необходимости планирования персонала:
-сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия
-излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
-разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации
-разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
Этапы кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:
-определение воздействия организационных целей на подразделения организации
-определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество)
-определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации
-разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
-оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.)
-оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся)
-оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов)
-оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем, что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах).
4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
-сокращение производства
-истечение срока работы
-побуждение к раннему уходу в отставку
-побуждение к добровольному уходу с должности.


*В.18. Основные источники и методы подбора персонала.
О.18. Существует два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ним связей).
Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки.
Основная задача подбора и расстановки персонала – оптимальное размещение персонала в зависимости от выполняемой работы. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Научно-методические принципы подбора персонала следующие:
Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;
Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;
Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;
Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.
Научно методически обоснованный подбор персонала позволить избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).


*В.19. Формы стимулирования труда. Социальный пакет, его роль.
О.19. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.
Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;
кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;
это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.
Доплаты и надбавки устанавливаются к тарифной части заработ¬ной платы и являются составной частью разработки тарифных условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие до¬статочно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и, в связи с этим, направлено на создание заинтересован¬ности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.
В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Участие в распределении прибыли — является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.
Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собою материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций – так называемые бенефиты или социальный пакет.
Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.
Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.
Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.
Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета — это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

В структуре материального неденежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов:

Группы материальных неденежных стимулов Назначение Состав
Дополняющие условия труда Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места Полная или частичная оплата сотовой связи
Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт
Переносной персональный компьютер
Оплата представительских расходов
Социальные
Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени
Доставка сотрудников (на работу/ с работы)
Негосударственное пенсионное обеспечение
Компенсация отдыха детей
Обязательная медицинская страховка
Оказание материальной помощи
Льготное питание
Льготные занятия спортом
Ценные подарки на памятные даты
Имиджевые
Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее Служебный автомобиль
Служебный автомобиль представительского класса
Питание в отдельном зале для высшего руководства
Заказ легких закусок, напитков на рабочее место
Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи)
Организация и оплата дорогостоящего отдыха
Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе
Индивидуальные
Привлечение/ удержание ценных специалистов
Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды
Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья
Оплата обучения
Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха
Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы



*В.20. Процедура найма работника.
О.20. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношении.
При найме на работу проводиться собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требования. Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент. Следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводиться работа по определению наличия качеств у кандидатов и оценки степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.
Образование должно быть увязано с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ требующих определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявлять физические и медицинские характеристики. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Слишком молодые и старыу по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.


*В.21. Управление трудовой мотивацией. Методы мотивации.
О.21. Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.
Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности - интересы - стимулы (мотивы) - вознаграждение» помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.
В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности.
Мотивы трудовой деятельности у людей могут быть различными.В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально психологические меры.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.
Типовыми являются следующие методы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочее.
Индивидуальный пакет стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
1. наказание как средство мотивации работников
2. денежные выплаты за выполнение поставленных целей
3. выплаты к заработной плате
4. специальные индивидуальные вознаграждения
5. социальная политика организации
6. совершенствование системы организации труда и управления
7. нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.


*В.22. Роль оценки в управлении персоналом. Методы оценки персонала.
О.22. Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников независимо от численности предприятия. В данном случае просто будут отличаться методы оценки. Если компания до 10 человек, в компании нет отдела по персоналу, и руководитель знает своих сотрудников «как облупленных», может быть достаточно просто наблюдения, включенного в деятельность. Когда сотрудников больше, уже желательно использовать комплексную процедуру оценки, включающую различные способы оценки эффективности деятельности.
Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.
Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводиться регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.
Ассессмент-центр – метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов:
-адаптированные тесты на проверку знаний, необходимых для конкретной должности с опорой на стандарты компании и утвержденные компетенции
-стандартные тесты
-профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.
-коммуникативные кейсы на интерактивное взаимодействие по заданной теме
-тематические интервью
-наблюдение
-ролевое моделирование рабочих ситуаций.
Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.
Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что будет обязательно проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям компании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умениям и навыкам.
Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.
В-третьих, оценка в форме ассессмент-центров параллельно является и обучением.
Методы оценки персонала:
1. тесты-опросники, интервью. Методика – тематические и многопрофильные тесты-опросники и интервью.
2. Письменное, устное или поведенческое моделирование деятельности. Методика – письменные кейсы, устные кейсы, ролевое моделирование ситуаций, практические задания.
3. Наблюдение, интервью. Методика – целенаправленное наблюдение за выполнением заданий по специальным бланкам с перечислением индикаторов заданной личностной особенности, проективное интервью.
В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.
В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.
Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации, тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.


*В.23. Виды профессионального обучения: подготовка, переподготовка, повышение квалификации.
О.23. Профессиональное обучение - ускоренная форма приобретения учащимися профессиональных навыков. В частности, обучение носит краткосрочный (до 6 месяцев), интенсивный характер. Курс включает в себя теоретические занятия и производственную практику (не менее 50% от учебного плана).
Виды профессионального обучения:
Профессиональная подготовка - ускоренное приобретение навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.
Профессиональная переподготовка – получение дополнительных знаний, умений и навыков для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получение новой квалификации в рамках имеющегося направления подготовки.
Повышение квалификации - обновление знаний, умений и навыков с целью роста профессионального мастерства и повышения конкурентоспособности по имеющимся профессиям, а также изучение новой техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации безработных граждан является важнейшим фактором активной политики занятости населения и направлены на развитие трудовых ресурсов, обеспечение продуктивной, свободно избранной занятости граждан, усиление их социальной защищенности посредством повышения роста профессионального мастерства, профессиональной мобильности и конкурентоспособности на рынке труда.

Профессиональное обучение безработных граждан проводится по профессиям, специальностям, пользующимся спросом на рынке труда, и повышает возможности безработных граждан в поиске оплачиваемой работы (доходного места). Профессиональное обучение может также проводиться по профессиям, специальностям под конкретные рабочие места, предоставляемые работодателями в соответствии с заключаемыми с ними в установленном порядке договорами.


*В.24. Современные методы обучения персонала.
О.24. Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.
Методы обучения персонала – способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
Методы классифицируются на: пассивные и активные; индивидуальные и групповые; без и с отрывом от производства.
По видам обучения делятся на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучения бывают: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.
Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
-обучение на рабочем месте
-обучение вне рабочего места.
К традиционным методам обучения персонала относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение.
Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п. Современными данные методы называются потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения относятся: видеообучение, дистанционное обучение.
Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы.
Метод кейс–обучения в течение последних лет находить все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.
Под методом тренинга понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений.
Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.
Метафорическая игра – это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача – найти новый способ решения ситуации.
Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Становится все более популярным в обучении руководителей разных уровней и кандидатов на занятие руководящих должностей.
Метод обучения – мозговой штурм – идеально подходить, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).
Поведенческое моделирование – это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности.
Наставничество – также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.
Сторителлинг – заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации.
Технология обучения – обучение действием – позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.
Обучение в рабочих группах – в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп, максимум 9 человек.
Баскет–метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся на практике работы руководителей.
Ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.
Обучение по методу Shadowing – сейчас активно используется на западе. Дословный перевод этого термина – «бытие тенью».
Обучение по методу Stcondment – дословный перевод – командирование. Является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям.
Обучение по методу «buddying» - суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется партнер.
В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.
В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:
-приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения
-сотрудничество обучающихся и преподавателя в планировании и реализации всех этапов процесса обучения
-активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процесса получения необходимого им результата обучения
-максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому применению внедрению, развитие и совершенствование после обучения
-развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения.


*В.25. Увольнение: понятие и виды. Процедура увольнения сотрудников.
О.25. Наиболее распространенные основания прекращения трудового договора:
1. по желанию работника
2. по инициативе администрации предприятия.
Основания и соответствующий им порядок увольнения определены трудовым законодательством, нарушать которое не вправе ни работодатель, ни работник.
Наиболее известным и распространенным в практике является увольнение по инициативе работника («по собственному желанию», пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Уволиться по этому основанию может любой работник (в том числе и «временный», т.е. заключивший срочный трудовой договор, и совместитель). Работодатель не вправе отказать в таком увольнении, если работник добросовестно выполнил все условия, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.
Трудовой кодекс содержит такое основание увольнения, как соглашение сторон (пункт 1 статьи 77). Чтобы уволиться по этому основанию, необходимо, чтобы обе стороны (работник и работодатель) были на это согласны. Никаких заявлений в этом случае писать не нужно. Следует составить соглашение о расторжении трудового договора (как правило, это делает кадровая служба), которое подписывается работником и руководителем организации. Соглашение составляется в двух экземплярах (один остается у работодателя, а другой у работника). Дата увольнения должна быть согласована сторонами и может быть любой. Следует помнить, что после подписания соглашения расторгнуть его в одностороннем порядке нельзя.
В ТК и иных актах трудового законодательства говориться об увольнении работника (ст. ст. 77,80,81,82 ТК). Наиболее общим является термин «прекращение трудового договора». Им охватываются все случаи окончания действия этого договора, в том числе и по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ст.83 ТК), включая смерть работника и работодателя (п.6 ст.83 ТК), а также в связи с нарушением установленных обязательных правил при заключении трудового договора (ст.84 ТК). Во всех случаях прекращения трудового договора работник подлежит увольнению. Лишь в случае смерти работника последний, согласно сложившейся практике, исключается из списка личного состава. Расторжение трудового договора означает его прекращение по соглашению сторон (ст. 78 ТК), за исключением срока его действия (ст.79 ТК), по инициативе работника (ст.80 ТК), по инициативе работодателя (ст.81 ТК).
О том, как грамотно заполнять трудовую книжку, можно прочитать в постановлении Минтруда от 10 октября 2003г. №69. Правилам увольнения посвящен пункт 5.1. Там перечислены все данные, которые нужно внести в главный трудовой документ увольняемого работника. Итак, в соответствующих графах книжки надо указать:
Гр.1: порядковый № записи
Гр.2: дату увольнения
Гр.3: запись о причине увольнения
Гр.4: реквизиты документа, на основании которого внесена запись.
Теперь нужно отдать трудовую книжку сотруднику. Статья 62 ТК обязывает работодателя сделать это в день увольнения. Если срок нарушен, работник может потребовать возместить ему материальный ущерб по статье 234 ТК. Если выдать трудовую книжку в день увольнения не получается (работника не было на рабочем месте или он по каким-то причинам отказался получать книжку на руки), то в такой ситуации можно направить уволившемуся работнику уведомление. По этому документу он должен прийти за трудовой книжкой или дать согласие на то, чтобы ее отправили по почте. Со дня, в который выслано уведомление, работодатель не несет ответственности за то, что вовремя не выдал документ.
Перед увольнением работник должен полностью отчитаться за имущество, которым он пользовался на фирме. Обычно для этого используют обходной лист. В нее обычно вносят такие отделы, как бухгалтерия, отдел кадров, склад и др. Сдать обходной лист, увольняющийся сотрудник должен в последний день работы. Своей подписью в этом документе он подтвердит, что организация ему ничего не должна. На этом все взаимоотношения между фирмой и работником будут закончены.