КУРСОВАЯ

Формирование организационной культуры фирмы


ВУЗ - ВГУЭС
Объем работы - 50 страниц формата A4
Год защиты - 2017

Оформите предварительный заказ, чтобы узнать стоимость работы.


СОДЕРЖАНИЕ:

Содержание
Введение 4
1 Сущность организационной культуры и ее особенности 6
1.1 Понятие организационной культуры 6
1.2 Структура организационной культуры 7
1.3 Содержание организационной культуры 10
1.4 Формирование и реализация организационной культуры 12
1.5 Изменение организационной культуры 16
2 Анализ организационной культуры на примере ООО «Турмалин» 22
2.1 Краткая характеристика ООО «Турмалин» 22
2.2 Исследование организационной культуры предприятия 23
2.3 Совершенствование организационной культуры 26
2.3.1 Условия совершенствования организационной культуры 26
2.3.2 Пути совершенствования организационной культуры 27
Заключение 30
Список использованных источников 32
Приложение А. Три уровня организационной культуры 34
Приложение Б. Типы культур как отношение власти в группе/организации 35
Приложение В. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры 36
Приложение Г. Характеристика различных стилей руководства 37
Приложение Д. Выявление преобладающего типа организационной культуры 38
Приложение Е. Типы организационных культур 40
Профиль организационной культуры 42
Приложение Ж. Сила организационной культуры предприятия 44
Приложение И. Анализ организационного климата предприятия 46
Приложение К. Принципы формирования организационной культуры 48
Приложение Л. Подстраивание системы управления под организационную культуру 49
Введение
Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Цель курсовой работы - провести анализ организационной культуры ООО «Турмалин».
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
1) раскрыть смысл организационной культуры;
2) рассмотреть структуру организации;
3) рассмотреть методы и пути диагностики и совершенствования организационной культуры.
Объектом исследования является ООО «Турмалин».
Предметом исследования является организационная среда ООО «Турмалин».
В процессе написания курсовой работы были изучены следующие документы: учебная литература по менеджменту, а так же документация предприятия, на основе которой были сделаны особо значимые выводы в курсовой работе.
В первой главе раскрываются: понятие организационной культуры, ее структуру и формирование. Рассматриваются: влияние культуры на организационную эффективность, содержание и изменение организационной культуры.
Вторая глава посвящена исследованию организационной культуры ООО «Турмалин» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.
1 Сущность организационной культуры и ее особенности
1.1 Понятие организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. В большинстве определений ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
3) направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;
5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
1.2 Структура организационной культуры
Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, подповерхностный и глубинный (Приложение А).
Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.
Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.
1) Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.
2) Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.
3) Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.
Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.
Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.
Цели-системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.
4) Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.
5) Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.
6) Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.
Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.
7) Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.
Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.

1.3 Содержание организационной культуры
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1) Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится
сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2) Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной,
невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ,
деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4) Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как
организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5) Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени
как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6) Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких
характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7) Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о
том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8) Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы,
руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9) Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение
работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10) Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или
повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.
Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
1.4 Формирование и реализация организационной культуры
На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга¬низации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле¬нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с предста¬вителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре¬тьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (Приложение Б).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга¬низации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль¬татов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен¬него окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Приложение В).
В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.
Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите¬ля — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не¬формальные организационные качества подразделения, эффектив¬ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно¬временно и лидер, и хороший управляющий.
К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова¬ний. В их числе:
1) концептуальность (он должен хорошо знать дея¬тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте¬гического планирования);
2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя¬щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона¬лизма и деловые качества своих сотрудников);
3) аналитичность (спо¬собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4) настойчивость и методичность в дости¬жении цели;
5) оперативность;
6) умение внятно изложить и передать свои идеи;
7) коммуникабельность (умение правильно строить отно¬шения внутри организации и за ее пределами);
8) определенный уро¬вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:
1) неспособность определять цели;
2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3) неумение принимать решения;
4) неумение владеть собой;
5) неумение формировать коллектив;
6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.
Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимо¬действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор¬ганизации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова¬тельском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (Приложение Г).
Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель¬ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид¬ности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар¬ный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер от¬носится к подчиненным снисходительно, по-отечески.
Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру¬ководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.
Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте¬пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по¬воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризу-ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста¬вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис¬полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво¬ренность таким стилем.
Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельно¬сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол¬жен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосаб-ливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ру¬ководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.
Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.
Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации. Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.
Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.
Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.
Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.
На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.
Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.
1.5 Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4) изменение критерия стимулирования;
5) смена акцентов в кадровой политике;
6) смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:
1) необходимость повышения организационной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке;
6) поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
Для успешной реализации программного планирования изменения культуры
организации необходимо:
1) Создание определенного центрального руководства с достаточными
полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2) Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и
новым, описание изменений.
3) Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4) Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений,
желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5) Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления
планируемых изменений (лучше специалистов).
6) Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали
интересам большинства.
7) Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю
организацию.
8) Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем
достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9) Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими
разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10) Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на
возникающие сложности.
11) Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование,
информация и обучение).
12) Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период
времени, нередко устаревают.
13) Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка
хода реализации изменений в культуре предприятия.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.






2 Анализ организационной культуры на примере ООО «Турмалин»
2.1 Краткая характеристика ООО «Турмалин»
ООО «Турмалин» было зарегистрировано 19.11.2001 г. в г. Артеме, основной вид деятельности – розничная торговля ювелирными изделиями. Цель создания общества – ведение предпринимательской деятельности для получения прибыли.
В период с 2001 по 2004 г. пока предприятие было молодым ему необходимы были заемные средства для расширения ассортимента и торговой сети, которые были предоставлены ФОАО «Дальневосточный банк» г. Артем и Приморское ОСБ 8635 г. Владивостока.
В настоящее время ООО «Турмалин» - торговое предприятие с численностью работников 56 человек и сетью магазинов (структурных подразделений) в разных городах и поселках Приморского края: г. Артем, г. Владивосток, г. Фокино, г. Большой Камень, г. Находка, пос. Шкотово, пос. Трудовое, которые зарегистрированы в налоговых инспекциях г. Владивостока, г. Большой камень, г. Находки. С 2005 г. предприятие не пользуется заемными средствами банков, это было достигнуто за счет долгой и плодотворной работы с партнерами, которые могут предоставить отсрочку платежа за товар или товарный кредит.
Партнеры ООО «Турмалин» - крупные торговые фирмы, а так же заводы производители г. Москвы, Екатеринбурга, Хабаровска, местные производители.
В 2006 г. ООО « Турмалин» была вручена Всероссийская ежегодная премия « За вклад в экономическое развитие России». Организатором премии выступает Межрегиональная Организация Предпринимателей при поддержке Государственной Думы РФ.
Управление компанией осуществляет генеральный директор. Магазинами управляют старшие продавцы, наиболее отдаленными - директора магазинов.
Структура управления предприятием следующая: финансовый отдел, отдел кадров, коммерческий отдел.
Коммерческий отдел возглавляет заместитель директора, в него входят товароведы, операторы. Их задачи – отслеживание движения товара от поставщиков до магазинов, обмен товара между магазинами, возвраты поставщикам, обработка и анализ реализованного товара, участие в проведении инвентаризаций.
Отдел кадров осуществляет прием и увольнение работников, соблюдение Трудового Кодекса РФ.
Задачами финансового отдела (бухгалтерии) является ведение бухгалтерского (финансового) учета. Возглавляет отдел главный бухгалтер.
2.2 Исследование организационной культуры предприятия
Организационная культура предприятия изучалась по следующим направлениям:
1) формирование организационной и социальной системы на предприятии;
2) определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;
3) ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;
4) их восприятие своего предприятия;
5) отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;
6) определение действия руководителей и их влияние на коллектив;
Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: «Выявление преобладающего типа организационной культуры» (Приложение Д). Было протестировано 10 человек, которые являются частью коллектива организации.
По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложилася авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.
Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.
Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.
Выполним еще один тест на выявление типа оргкультуры, преобладающего в организации (Приложение Е).
Итак, как видно из получившейся гистограммы, построенной на основе расчетов теста (Приложение Е), в организации преобладает оргкультура разумной конкуренции. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.
Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.
Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус¬ловии создания психологически комфортной атмосфе¬ры в коллективе.
Организации характерна авторитарная оргкультура и оргкультура личности.
С помощью третьего теста определим силу организационной культуры ООО «Турмалин» (Приложение Ж).
Сумма баллов равна 59, следовательно, ООО «Турмалин» обладает мощной организационной культурой.
Существующая в ООО «Турмалин» оргкультура находит свое отражение в оргструктуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека оргкультуры вполне необходимо и оправдано.
Теперь проанализируем организационный климат (Приложение И).
Из теста следует, что ситуация еще не до конца определена. В коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Продолжается процесс формирования положительного организационного климата.
Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (пла¬нах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.
Итак, на основании проведенных тестов для предприятия ООО «Турмалин» были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:
1) предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;
2) действия менеджеров в основном ориентированы на повышении квалификации и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;
3) главной ценностью для менеджеров является достижение поставленных целей, усиление авторитета на предприятии за счет профессионализма;
4) позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, способностями и умением, полномочиями, которые на него возложены, ценится соблюдение формального порядка;
5) предприятие как социальная среда способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;
Связи между организационной культурой и стратегией:
 стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении, направленная на качество обслуживания клиентов, упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала;
 организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры торговой среды;
 существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений. В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.













2.3 Совершенствование организационной культуры
2.3.1 Условия совершенствования организационной культуры
Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (Приложение К). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.
В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.
Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
1) игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру.
Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию (Приложение Л).
3) делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
4) стратегия подстраивается под существующую культуру.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.
2.3.2 Пути совершенствования организационной культуры
Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План реализации.
Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
С целью повышения эффективности работы организации ООО «Турмалин» в качестве рекомендаций были предложены следующие меры:
1) составить анкету для принятия на работу таким образом, чтобы принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре предприятия;
2) при приеме на работу предоставлять потенциальному сотруднику возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании;
3) ознакомление персонала с миссией организации и ее системой ценностей; увольнение сотрудников, не разделяющих миссию и цели организации.
4) индивидуальный подход к сотрудникам; введение практики наставничества (коучинга).
5) постоянно информировать персонал о вкладе каждого в достижения организации, с целью дать персоналу осознать свою значимость;
6) ежедневно проводить утренние пятиминутки до начала рабочего дня для постановки целей на предстоящий день;
7) для сплочения коллектива организовывать совместные выезды на культурные мероприятия и т.д.
С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов и использование принципа делегирования полномочий.





Заключение
Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.
Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.
Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить.
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.











Список использованных источников
1 Аверина О.Р. Этика и культура управления: учебное пособие / О.Р. Аверина. – Хабаровск: Знание,2006. – 310с.
2 Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТД Элит, 2002. – 304 с.
3 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.
4 Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2008. – 320 с.
5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов– М. :Экономистъ, 2004. – 288 с.
6 Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономист, 2003. – 251 с.
7 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с., илл.
8 Герчикова И.А. Менеджмент: учебник / И.А. Герчикова. – М.: НИТИ, 2000. – 501 с.
9 Иванов А.П. Менеджмент: учебник / А.П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
10 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ - Дана, 2004. – 512 с.
11 Мардас А.Н. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас. О.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.
12 Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2003. – 528 с.
13 Мескон М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберть, Ф. Хедоури. – М: Вильямс ИД, 2007. – 672 с.
14 Мескон М.Х., Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
15 Правовые основы управления: учебное пособие / В.М. Мандрица, В.В. Касьянов. – Ростов-н / Д: Феникс, 2002. – 480 с.
16 Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. -Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 115 с.
17 Силин А.П., Организационное поведение / А.П. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина. – Тюмень: Вектор Бук, 2001. - 380 с.
18 Управление персоналом на производстве: учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити, 2003. – 381с.
19 Чиркин В.Е. Государственное управление. Элементарный курс. – М.: Юрист, 2001. – 300 с.































Приложение А
Три уровня изучения организационной культуры
Видимы, но часто не интерпретируются



Требуют более глубокого познания и знакомства





Принимаются подсознательно и бездоказательно

I
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
 Технологии
 Архетипы
 Наблюдаемые образцы поведения
II
ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ
 Проверяемые в физическом окружении
 Проверяемые только через социальный консенсус

III
БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
 Отношения с природой
 Понимание реальности, времени и пространства
 Отношение к человеку
 Отношение к работе

Изучение организационной культуры начинается с поверхности


…затем затрагивает более глубокие ценности





…и скрытые предложения
Приложение Б
Типы культур как отношения власти в группе/организации
НИЗКАЯ

Степень привлечения
работников к выбору
средств для достижения
поставленных целей

ВЫСОКАЯ

Степень привлечения
НИЗКАЯ работников к установлению ВЫСОКАЯ
целей в группе/организации
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:
Традиционно управляемая корпорация Кооперативы, творческие союзы
с це нтрализованной структурой

Институты социальных и других Группы и организации, управляемые «по услуг (лечебные и учебные заведения) целям» или по результатам, компания
со структурой «перевернутой пирамиды»










Приложение В
Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Извне Система контроля Изнутри
Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества
Ждем момента Отношение к возможностям Ведет поиск
Рационально-логическое Преимущественное решение проблем Интуитивное
Централизация Делегирование полномочий Децентрализация
Иерархическая Организационная структура Сетевая
«Взрослый» - «ребенок» Отношения субординации «Взрослый» - «ребенок»
На организацию Организационный фокус На человека
Снижение стоимости Производственная стратегия Дифференциация производства
Производительность Главные цели Эффективность
Системный Подход к управлению Ситуационный
Интеграции Работа проектируется с позиций Автономии
По правилам Выполнение работы Творческое
Модификация Проводимые изменения Радикальные
Делать дело правильно Основополагающий курс действий Делать правильное дело
Два подхода к формированию лидерами организационной культуры











Формальная сторона Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения;
запреты без снисхождения, с угрозой;
четкий язык, неприветливый тон;
похвала и порицание субъективны;
эмоции в расчет не принимаются;
показ приемов – не система;
позиция руководителя – вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы. дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме);
определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны;
голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений;
не сухая речь, а товарищеский тон;
похвала и порицание – с советами;
распоряжения и запреты – с дискуссиями;
позиция руководителя – внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями. мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных;
за реализацию предложений отвечают все;
все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон – конвенциальный;
отсутствие похвалы, порицания;
никакого сотрудничества;
позиция руководителя – быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность. дела в группе идут сами собой;
руководитель не дает указаний;
предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.
Приложение Г
Характеристика различных стилей руководства




Приложение Д
Выявление преобладающего типа организационной культуры
Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо¬ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка¬жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.
1. Основное дело руководства — это ...
А. Организация производства и поиск рынков сбыта
Б. Направлять работу и повышать эффективность
В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений
Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми
2. Коммуникации в нашей организации в основном:
А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные
3. Контроль в основном основан на:
А. Планах и формальных процедурах
Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем
В. Показателях сбыта продукции
Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах
4. Мотивация чаще основана на:
А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса
5. Организационная структура в основном:
А. Неформальная
Б. Централизованная, функциональная
В. Децентрализованная и линейно-штабная
Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему
6. Основные ценности:
А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения
7. Люди работают в основном, чтобы:
А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении
Б. Получать удовлетворение от работы
В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело
Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые
8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:
А. Взаимных интересах и общности
Б. Сотрудничестве
В. Конкуренции
Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона
9. Власть в основном основана на:
А. Компетентности, опыте и знаниях
Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок
В. Должностной позиции
Г. Способности и желании помогать другим людям
10. Людей поощряют в основном за:
А. Способность добиваться результата и побеждать
Б. Следование правилам и процедурам
В. Помощь другим людям
Г. Вклад в достижение целей организации
Решение
При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук¬вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).
Вопрос
Авторитарная культура
Бюрократи-ческая культура
Культура, ориентиро-ванная на задачу
Культура, ориентиро¬ванная на человека

1
Б
В
А
Г

2
А
Б
Г
В

3
Г
А
В
Б

4
В
Г
Б
А

5
Б
В
А
Г

6
А
Б
Г
В

7
Г
А
В
Б

8
В
Г
Б
А

9
Б
В
А
Г

10
А
Б
Г
В

Итого:





Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.














Приложение Е
Типы организационных культур
После каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо рас¬пределить между несколькими высказывания¬ми так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмите для распределения число 10.
1. Ваша организация - это:
А __2__ Хорошо налаженный механизм
В __3__ Конкурентно-ориентированная среда
С __4__ Многочисленная семья
D __5__ Творческий коллектив
2. Лидер организации:
А __3__ Заботится о координации и эффек¬тивности
В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели
С __3__ Заботится о работниках
D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор
3. Цели организации помимо прибыли - это:
А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов
В __3__ Удержание (расширение) доли рынка
С __3__ Максимальное развитие и исполь¬зование потенциала работников
D __2__ Поиск новых ниш на рынке, созда¬ние уникальных товаров, услуг, продуктов
4. Целостность организации поддерживает¬ся благодаря:
А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил
В __5__ Соревновательной атмосфере, по¬ставленными перед каждым конкретно задачами
С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление
D __2__ Творческой атмосфере, возможно¬сти экспериментировать
5. Организацию считают успешной, если:
А __1__ Высока исполнительность, низки из¬держки
В __5__ Достигаются конкретные намечен¬ные цели
С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках
D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового
6. Работники стимулируются к:
А __0__ Точному исполнению предписанных функций
В __7__ Достижению намеченных индивиду¬альных результатов
С __0__ Совершенствованию своего мастерства
D __3__ Проявлению инициативы
7. В неопределенной ситуации решения при¬нимаются исходя из:
В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации
D __2__ Интуитивных догадок и предполо¬жений
8. Для разрешения конфликтной ситуации требуются:
А __3__ Обращение к вышестоящему руко¬водителю
В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно
С __5__ Консенсус
D __2__ Исследование различных вари¬антов
Решение:
1. найдите средний показатель всех ответов по всем воп¬росам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А – 1,57, В – 4,25, С – 3, D – 1,75.
2. каждый из показателей соответствует опреде¬ленному типу организационной культуры.
На основе расчетов постройте профиль организационной культуры, отображающий выраженность опре¬деленных ее типов. Степень выраженности типов организационной культу¬ры изобразите в виде гистограммы.
Наиболее благоприятной в организации будет ситу¬ация, если профиль изображен в виде ромба, когда пре¬обладающими будут:
 культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необ¬ходимы условия для творчества хотя бы в рамках сво¬его рабочего места или области функциональной ответ¬ственности;
 или культура конкуренции и культура клана, вы¬нуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус¬ловии создания психологически комфортной атмосфе¬ры в коллективе.
Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства ру¬ководства с целью оздоровления климата внутри кол-лектива, устранения причин, ведущих к деструктив¬ным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.





Профиль организационной культуры
(границы нормы от 1 до 5)
«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции




Культура клана (С)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику.
Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья.
Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями.
Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью.
Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Культура творчества (D)
Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.
Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.
Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация
поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле).
Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать.
Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы.
Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации.
Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.
Культура конкуренции (В)
Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле).
Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.
Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.
Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.
Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.
Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция.






























Приложение Ж
Сила организационной культуры предприятия
В приведенной таблице ответьте на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа.

Полностью не согласен Полностью согласен
1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей 1 2 3 4 5
2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации 1 2 3 4 5
3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями 1 2 3 4 5
4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству 1 2 3 4 5
5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы 1 2 3 4 5
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных 1 2 3 4 5
7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании 1 2 3 4 5
8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме 1 2 3 4 5
9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства 1 2 3 4 5
10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде 1 2 3 4 5
11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды 1 2 3 4 5
12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании 1 2 3 4 5
13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании 1 2 3 4 5
Общая сумма баллов 59
Подсчитайте общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной оргкультурой. Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.












Приложение И
Анализ организационного климата предприятия
Отметьте наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям.
СИТУАЦИЯ Нет Скорее нет Скорее да Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных ●
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами ●
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций ●
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим ●
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги ●
6. Господствует «эгоизм группы» ●
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Ско¬рее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?» ●
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное ●
9. Большинство руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение» ●
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху» ●
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей ●
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно ●
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд ●
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов ●
15. Энтузиазм в работе – редкость ●
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички ●
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должно¬сти и проявляя бдительность в отношении своих прав ●
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений ●
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны ●
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным ●
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказа¬лись неверными ●
ИТОГО: 12 7 2
Результаты теста:
Просуммируйте отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Средние столбцы – показатели относительные.





















Приложение К
Принципы формирования организационной культуры
Принцип Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность Культура организации не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий.
Комплексность оценки Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.








Приложение Л
Подстраивание системы управления под организационную культуру
Организация Стратегия Что было бы желательно иметь Барьеры организационной
культуры Возможные альтернативные решения
А Диверсификация по продукту и рынку Дивизиональная группа Приверженность централизации.
Единоначаличие.
Функционализм.
Иерархичность. Создание центров прибыли. Четкое стратегическое планирование. Измерение эффективности
Б Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка Отлаженная система регулирования.
Приспособление информационной системы Распределенная власть. Индивидуалисти-ческая ориентация. отношения Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
В Развитие новых рынков Матричная структура Множество центров власти Функциональная ориентация Назначение координирую-щих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства