РЕФЕРАТ

Порядок разработки стратегических планов предприятия


ВУЗ - Башкирский Государственный Университет
Объем работы - 40 страниц формата A4
Год защиты - 2017

Оформите предварительный заказ, чтобы узнать стоимость работы.


СОДЕРЖАНИЕ:

Содержание

Введение
Глава 1.Теоретические основы разработки стратегических
планов на предприятии
1.1.Понятие и сущность стратегического планирования
1.2.Порядок разработки стратегических планов предприятия
1.3.Процесс разработки плана
Глава 2. Разработка стратегического плана предприятия
на примере ООО “Роснефтегаз”
2.1.Миссия и стратегические цели организации ООО “Роснефтегаз”
2.2.Этапы разработки планов компании
2.3.Стратегия организации
2.4.Бизнес стратегия
Заключение
Список литературы
Приложения 3

6
6
10
14
21

21
26
28
29
34
36
38
Введение

Одним из перспективных направлений развития промышленных предприятий в настоящее время является стратегическое планирование, которое создает методологическую основу разработки управленческих решений, ориентированных на принятие упреждающих мер по отношению к проблемам, возникающим перед организацией.
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.
Непредсказуемость факторов окружающей среды, а также субъективные факторы функционирования промышленных предприятий стимулируют появление новых методов стратегического планирования.
В этом смысле особый интерес представляет процессный подход к стратегическому планированию, базирующийся на представлении деятельности организации как совокупности бизнес-процессов.
Стратегическое планирование является важнейшим условием обеспечения устойчивого развития предприятия в современных рыночных условиях. Более того, устойчивость и возможность адаптации хозяйственной системы предприятия к изменяющимся условиям внешней среды должны определяться еще на стадии проектирования предприятия и выражаться в разработке единой стратегии его развития. Важность темы работы, относящейся к обозначенной проблеме, несомненно, является весьма актуальной.
Целью данной курсовой работы является исследование основных вопросов разработки стратегических планов предприятия.
Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:
Изучить понятие стратегического планирования на предприятии;
Рассмотреть сущность стратегического плана и порядок его разработки;
Проанализировать разработку стратегического плана предприятия на примере ООО “Роснефтегаз”.
Объектом исследования является разработка стратегического плана на предприятии.
Предметом исследования являются некоторые вопросы разработки стратегических планов предприятия, представляющие интерес не только для ученых, но и для и для широкой общественности.
В работе использовались положения и концепции, представленные в работах российских и зарубежных экономистов, а также правовые акты РФ, а также данные, опубликованные в периодических изданиях.
Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность исследования, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи курсовой работы, объект и предмет исследования, структура работы.
В первой главе “Теоретические основы разработки стратегических планов на предприятии” определяются основные методологические и теоретические подходы, к сущности стратегического планирования на предприятии, сущности стратегического плана предприятия и порядок его разработки.
Во второй главе “Разработка стратегического плана предприятия на примере ООО “Роснефтегаз” анализируется разработка стратегического плана данного предприятия.
В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.
Глава 1.Теоретические основы разработки стратегических
планов на предприятии
1.1.Понятие и сущность стратегического планирования
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1.  Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2.  В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4.  Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
Ниже будет показано, как и с помощью каких подходов и методов производится учет вышеизложенных факторов.
Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

1.2.Порядок разработки стратегических планов предприятия
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1.Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3.  Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратегического планирования.
В стратегическом плане определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
Структура стратегического плана. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации. Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам: это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно; повышается “обозримость” и “читабельность” документов; к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.
В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень): отчет о стратегической диагностике; миссия предприятия; основные стратегические цели; стратегия развития компании; план стратегических мероприятий.
Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.
1) отчет о стратегической диагностике, этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.
Этот документ может состоять из следующих разделов:
общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия);
характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы), здесь приводятся результаты анализа внешней среды (например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия);
характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ компании), здесь приводятся результаты анализа внутренней среды (например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т.д.);
результаты SWOT-анализа, здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним – основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия;
предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.
2) Миссия предприятия. Главная задача или смысл существования предприятия формулируется в виде одного-двух предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.
3) основные стратегические цели. В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется делать на основе SWOT- анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия - от наилучшего до наихудшего. Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели. Таким образом, в этот раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д.
4) стратегия развития Компании. В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.
Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.
5) план стратегических мероприятий. Этот документ представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей.
По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.

1.3.Процесс разработки плана
Процесс разработки стратегического плана очень похож на процесс разработки миссии предприятия и также требует участия всех “ключевых сотрудников” предприятия. Основное отличие заключается в том, что к разработке плана подключается значительно больше сотрудников предприятия, поэтому процесс согласования целей, состава работ и распределения ресурсов от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований.
В любом случае процесс разработки стратегического плана является итеративным, то есть процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно, друг за другом. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе, могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом результатов последующего этапа.
Реализация стратегии и корректирующие воздействия. После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; стимулирование - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений.
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
В процессе стратегического управления можно выделить следующие основные этапы: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, разработка стратегий для достижения этих целей, реализация стратегий, анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
Этапы “формулирование миссии”, “определение целей” и “разработка стратегий” можно объединить в один этап “стратегическое планирование”. Это ключевой этап стратегического управления.
Анализ внешней и внутренней среды. “Среда” или “окружение” организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.
При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.
Формулирование миссии. Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных “заинтересованных групп”, влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия – предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.
Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.
Определение целей. Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели: -рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении. число клиентов. доля рынка; -производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); построить цех (объем капитального строительства); разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР); -организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации: принять на работу трех маркетологов; довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; внедрить систему управления проектами; -финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из “рыночных целей”); величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей); валовая и чистая прибыль; рентабельность продаж и т.п.
Разработка стратегий. Стратегии – пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.
Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.
Стратегический план. Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень): отчет о стратегической диагностике; миссия предприятия; основные стратегические цели; стратегия развития компании; план стратегических мероприятий.
Реализация стратегии и корректирующие воздействия. После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.
Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
Участие “ключевых сотрудников” при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и в конечном счете для успешной реализации стратегии организации.
Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Ввиду того, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Рекомендуется ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.
Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.
Таким образом, стратегия являет собою детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществление миссии организации и достижения ее целей. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны учитываться научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, нужно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. К тому же, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Общий стратегический план надлежит рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
К функциям стратегического планирования относятся такие положения: - стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; -стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; -cтратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений; -cтратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; -этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; стратегический план создает основу для распределения ресурсов; -стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1) выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); 2) разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия :
- Анализ окружающей среды: а) внешняя среда; б) внутренние возможности;
- Определение политики предприятия (целеполагание);
- Формулирование стратегии и выбор альтернатив: а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия; в) стратегия НИОКР; г) стратегия производства; д) социальная стратегия; е) стратегия организационных изменений; ж) экологическая стратегия. Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “стратегический план предприятия”. Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, и сама его форма могут варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основные: форма собственности предприятия; тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); отраслевая принадлежность предприятия; размер предприятия (большое, среднее или
малое).
Глава 2. Разработка стратегического плана предприятия
на примере ООО “Роснефтегаз”
2.1.Миссия и стратегические цели организации ООО “Роснефтегаз”
В ООО “Роснефтегаз” основной деятельностью является продажа, добыча нефтепродуктов и транспортные перевозки. ООО “Роснефтегаз” создано в 1998 году, занимается деятельностью не только в России, но и за рубежом, на международном рынке с 2000 года. В направлении своей деятельности компания достигла высоких позиций, в сравнении со своими конкурентами на рынке. Это дало ей возможность быстро расширить деятельность компании, ее стремительному росту. В 2002 году произошло ознакомление компании с нефтяным процессом и дальнейшее освоение и организация нефтяного бизнеса (добыча и переработка нефтяных продуктов и их продажа через розничные и оптовые точки). Компания проводит различные разработки и исследованиями в различных областях науки, это поддерживает развитие Российской науки и вносит вклад в развитие всей цивилизации. Для компании это дает возможность также укрепить свои финансовые ресурсы, ввиду того, что приносится большая прибыль. Компания имеет институты для обучения своего персонала, знакомства его с компанией и организационной культурой.
ООО “Роснефтегаз” имеет довольно прочные позиции на рынке, на внутреннем и внешнем, ввиду того, что его высшее руководство образованно и компетентно в своей деятельности, и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, благодаря чему она ведет успешную политику в менеджменте корпорации. Высшее руководство организации уделяет пристальное внимание внутренней и внешней среде, ведь от внешней и внутренней среды зависит успех и деятельность компании.
Из-за положительных важных факторов положения делового окружения фирмы, то есть внешней среды предприятия, компания располагает возможностью стабильного развития, но это влечёт множество разрешённых проблем в сфере её деятельности, в том числе и в социально – психологической сфере управления и развития менеджмента.
В компании “Роснефтегаз” имеются различные проблемы, которые нужно решать, например политическая проблема (со стороны государственных органов РФ, это государственные органы по монополистической политике). Руководители компании разрабатывают стратегию, способную вывести компанию из проблем.
“Роснефтегаз” социально ориентированная компания, занимается различными социальными программами которые сориентированы на своих сотрудников и на всю общественность в целом. Сотрудники которые отличились отправляются ежегодно в туры по России и за границу. Сотруднику предоставляется финансовая помощь: на лечение, бракосочетание, на ритуальные услуги и т.д., компания помогает ему без возмездно. Компания занимается благотворительностью (пожертвованиями церкви, детским домам и т.д.)
Что касается маркетинговой политики, то “Роснефтегаз” сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками. Работает вместе с компаниями занимающимися транспортными перевозками и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами. Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, запчасти и комплектующие материалы для оборудования, поставляют топливо. Компания также сотрудничает с поставщиками в различных сферах.
“Роснефтегаз” выстраивает особую сбытовую политику, сбыт продукции происходит не только прямо в магазины и АЗС, но также продажа продукции осуществляется через дилеров которые продают продукцию ООО “Роснефтегаз” по оптовым ценам с этого процент. Они совершенно свободны в действиях в своей деятельности. Это дает возможность компании сократить расходы на рекламу, они ее осуществляют самостоятельно и за свой счет, это позволяет компании уменьшить расходы на доставку своей продукции клиентам, так как сбытовики доставляют ее на свои средства.
В транспортной деятельности компания старается больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не взирая на то, что они ее конкуренты. Если своего транспорта для перевозок не достаточно, компания перевозит грузы с помощью транспорта своих партнеров. Это дает возможность не потерять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и сократить затраты на перевозку.
У ООО “Роснефтегаз” довольно много конкурентов в транспортном и нефтяном бизнесе за границей и на российском рынке. Компания скрупулезно их анализирует, изучает и чутко следит за их действиями, и на основе собранной и анализируемой информации и с расчетом имеющихся ресурсов и возможностей компании выстраивается последующая политика действий, и в отношении к конкурентам. Компания постоянно стабилизируя свое положение на рынке, стремится выполнить свою цель быть лидером в своей деятельности по отношению к конкурентам.
Основные конкуренты компании существуют на рынке давно и успешно развиваются, компания благополучно с ними конкурирует и сотрудничает во многих областях.
Потребителями компании являются простые клиенты и представители малого, среднего и большого бизнеса, а также транснациональные корпорации и государство. Для постоянных клиентов имеются особенные расценки, скидки, это дает возможность удержать клиента и улучшить отношение клиента к компании.
С целью оптимального продвижения товара и услуг компании на рынок и стабилизации спроса, а впоследствии его увеличения, компания выбирает особую политическую стратегию и проводит мероприятия: участие в различных межрегиональных мероприятиях (и в рекламных); имеет личный сайт в Internet, на нем потребители могут найти нужную информацию и сделать заказ, разместить свои пожелания как потребителя и написать о недостатках услуг и товаров компании, это весьма полезно для решения большинства проблем и недостатков которые мешают компании развиваться в данной отрасли; составление рекламных проспектов. Компания выделяет весьма много финансовых средств на рекламу; проводятся постоянные опросы клиентов, поставщиков и партнеров, о недостатках деятельности компании, ее продукции и услуг. Проводится политика по стимулированию и мотивации спроса и сбыта продукции и услуг.
Отдел маркетинга выполняет громадный объем работы, он один из самых значимых отделов предприятия и осуществляет наиболее важные функции на предприятии, он самый многочисленный отдел.
В ООО “Роснефтегаз” организационная структура предусматривает мобильность, возможность подключения отдельных подразделений и сотрудников к осуществлению программ, создание временных коллективов, творческих бригад, которые способствуют повышению производительности, эффективности и ответственности работников за итоговый результат. В основание организационной структуры ООО “Роснефтегаз” положены принципы дивизиональной структуры, позволяющие когда нужно переходить на программно-целевую структуру управления. Структура предприятия формируется из структуры подразделений управления и обслуживания и производственных подразделений, которые изготовляют и распределяют товар.

2.2.Этапы разработки планов компании
Разработка миссии и целей компании - первый этап стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации понятна обычно с самого начала, но с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участником общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на ее достижение.
Когда идет речь в организации, о целевом начале в поведении компании и соответственно о целевом начале в управлении организацией, обычно имеется ввиду две составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, выработка стратегии поведения, которая обеспечивает выполнение миссии и достижение организацией своих целей - одна из основных задач высшего руководства и составляет весьма значительную часть стратегического управления. В корпорации особые ценности и цели. В компании “Роснефтегаз” приняты такие ценности (миссия компании):

№ п/п Миссии ООО “Роснефтегаз”
1.

2.

3.



4.


5. служение обществу (обеспечить производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, расширение рынка, внося тем самым вклад во имя достатка и счастья людей в мире);
справедливость и честность во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений;
коллективный труд на общее благо (объединять способности и решимость к достижению общих целей на взаимном доверии и полном признании индивидуальной независимости, постоянно снижать свои, цены на услуги и товары в соответствии с возможностями компании, для достижения расположения и благополучия своих клиентов);
постоянное самосовершенствование (стремится к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, для того, чтобы выполнить миссию компании по достижению прочного мира и процветания);
вежливость и смиренность (всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок);

Заметим, что данная философия не должна противоречить со служением обществу и стремлением к прибыли, по крайне мере применительно к условиям конкурентного рынка. Следует не только удовлетворять экономические духовные потребности работников, но и помогать решать личные и рабочие проблемы, что и выполняется компанией. Компания всегда стремится придерживаться этих принципов и воспитывать такой организационной культуре своих сотрудников.
Целью функционирования предприятия является: полное удовлетворение потребностей потребителя, создание максимально удовлетворяющего работников уровня зарплаты, добиться, чтобы она была выше, чем на других предприятиях и в целом в России. В области достижения основной цели является: 1) максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции; минимизировать издержки производства; добиваться максимизации прибыли; повысить производительность труда; 2) создать эффективную компанию, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти на всероссийский рынок, где компания будет ставить новые задачи и цели перед собой. Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования.

2.3.Стратегия организации
Компания уделяет разработке стратегии много внимания и постоянно проводит разработки повышения своей деятельности направленное на получения конкурентных преимуществ и максимизации прибыли. В компании “Роснефтегаз” постоянно проводится стратегический анализ и постоянной разрабатывается стратегия для каждой сложившийся ситуации и проблеме. И каждые пол года проводятся отчёты сделанной работы и делается полный и глубокий стратегический анализ и планирование, выявляются какие конкурентные преимущества компания получила, какие утратила.
В организации стратегический анализ подразделяется виды: 1) экономический анализ; 2) производственный, технологический анализ; 3) анализ менеджмента; 4) финансовый, инвестиционный анализ; 5) организационный анализ.
Приоритетной стратегией для компании “Роснефтегаз” является одна из основных задач государственной политики в недропользовании – использование в интересах страны перспективных ресурсов российского шельфа. Верная организация освоения континентального шельфа может принести госбюджету значительные денежные зачисления, это задействует простаивающие мощности военно-промышленного комплекса, машиностроения и других отраслей, создаст основу гарантированного обеспечения страны надолго стратегическими видами сырья.
Стратегической задачей ЗАО “ANG” - достижение результативности в поиске нефти в Баренцевом и Карском морях, вхождение в число крупнейших добывающих компаний на арктическом шельфе и встраивание в систему государственного ресурсообеспечения. Также очень важны для Компании задачи по созданию новых рабочих мест и решение социальных проблем в регионе.
Ближайшим стратегическим планом компании ООО “Роснефтегаз” является: в соответствии с лицензионными обязательствами, в 2008 г. произвести бурение 27,2 тыс. погонных метров поисковых скважин, а с 2009-2010 гг. планируется начать промышленную разработку нефти с ледостойких добывающих платформ. По программе работ на 2008 г. предприятие предусматривает выполнение внушительного объема геологоразведочных, организационно-технических и других мероприятий с целью подготовки лицензионных участков к разработке, созданию инфраструктуры для добычи. Ввиду большого объема намечаемых геологоразведочных работ компания собирается изучить рынок буровых платформ и возможность их использования для выполнения работ на своих лицензионных участках. Будет проведен экологический мониторинг районов работ с целью контроля за фоновым состоянием окружающей среды, а также продолжены геолого-геофизические и аналитические исследования материалов бурения скважин, расчеты добычных возможностей открытых месторождений и выработка технических решений по их освоению. Компания планирует так же провести геологоразведочные работы в других районах страны и за рубежом. Для этой работы компания планирует привлечь иностранные ресурсы.
2.4.Бизнес стратегия
Разработка предприятием “Роснефтегаз” бизнес стратегии повышения спроса на продукцию и на предлагаемые услуги является нейтральной, потому что конкуренция в этой области большая, конкуренты так же постоянно увеличивают свой спрос за счёт увеличения рекламных расходов, изменения рекламных технологий и снижения цены. Посредством разных реализаций стратегий конкуренты и компания “Роснефтегаз” увеличивают спрос на товары и на свои услуги. Снизить цену на нефтепродукты трудно, цены на них дорожают. Снижению цен на нефтепродукты может способствовать увеличение добычи нефти и улучшения международной политической обстановки. Улучшение производственной технологии в компании стоит одной из приоритетных задач и этому вопросу уделяется большое внимание, компания “Роснефтегаз” стремится улучшать и наращивать производство продукции.
У компании очень сильная и хорошо выбранная для её деятельности организационная структура. Она отвечает всем требованиям, которые предъявляет ей внешняя среда, отвечает размеру компании и отраслевому признаку. Компания постоянно в процессе своей деятельности вносит корректировки и изменения в организационную структуру организации. В организационную структуру входит дивизиональная система, и структура состоит из дочерних предприятий, зависящих компаний.
Имеют по отношению к конкурентам нейтральную сторону. Это означает, что организация уделяет точно такое же внимания этому аспекту, что и конкуренты. Бухгалтерский и финансовый учёт изменяется в соответствии с международными стандартами и правилами ведения финансовой отчётности. Вносятся изменения, как только появятся новые улучшенные возможности ведения бухгалтерии и финансовой отчётности организации. В компании существует свой порядок и правила ведения и заполнения отчетности, в рамках закона. .
Компания ООО “Роснефтегаз” разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: компания одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги. Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Она распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков низкое, потому что их сравнительно большое количество и у них большая конкуренции между ними. Если, не устраивает какой-нибудь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях.
ООО “Роснефтегаз стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями чтобы повысить уровень цен и повышать уровень прибыли, контролировать цену на рынке. Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
Количественный анализ. Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое (Приложение 1).
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов (Приложение 2), где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку. По результатам данной таблицы видно, что на компанию ООО “Роснефтегаз” факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия.
Выбор стратегии. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии нужно учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (Приложение 3). Для компании ООО “Роснефтегаз” после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз (Приложение 4).
Итак, рассмотрев возможности компании ООО “Роснефтегаз”, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации (Приложение 5).
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать так: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затем выйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.



Заключение

В заключение исследования, следует сделать такие выводы.
Разработка стратегических планов – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.
Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).
Разработка стратегического плана предприятия составляется в такой последовательности: 1. анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды; 2. определение хозяйственной политики предприятия; 3. формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы; 4. формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Разрабатываемый стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 1. цель и задача предприятия; 2. текущие и долгосрочные задачи. 3. базовая стратегия и основные стратегические альтернативы; 4. функциональные стратегии; 5. описание наиболее важных программ; 6. описание внешних операций; 7. объем капитальных вложений и распределение ресурсов; 8. формулировка резервных стратегий. При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.
Список использованной литературы
Акофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2006.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 2005.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М.: Гардарики, 2004.
Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №6.
Гурков И.Б. "Стратегический менеджмент организации". Москва, ЗАО "Бизнес-школа", 2007.
Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2005.
Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. 2006. №9.
Кузнецова Ю.В. Менеджмент. Санкт- Петербург, ИД "Бизнес-пресса", 2006.
Мамонов В.И. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований.// Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №2.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. "Стратегический менеджмент". М., "Экономистъ", 2006.
Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2005.
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. 2006. №11.
Савина М.С. Управление персоналом организации: Стратегии принятие управленческих решений. М., 2005.
Скляренко В.К. Экономика предприятия. М., 2006.
Статьи по менеджменту. Режим доступа: http://www.aup.ru
Уткин Э.А. Управление фирмой. М., 2006.
Экономика. Режим доступа: http://www.fos.ru/


Приложение 1
Таблица 1
Матрица “вероятность/воздействие” для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероят­­ность
Воз­действие Высокая Средняя Слабая
Сильное “ВС”
Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции “ВУ”
Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов “ВМ”
Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное “СС”
Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин “СУ”
Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции “СМ”
Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов
Слабое “НС”
Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы
“НУ”
Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья “НМ”
Отказ сотрудничества мелких предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки








Приложение 2
Таблица 2.
Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

Факторы среды Вес Оценка1 Взвешен­ная оценка
Макроэкономические 3,66 1,77
Экономические 1 -2,16
Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2
Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19
Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84
Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19
Рост безработицы 0,06 -4 -0,24
Снижение безработицы 0,23 4 0,92
Политико-правовые 1 -4,12
Изменение правил ввоза и вывоза продукции 0,33 -10 -3,3
Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2
Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15
Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68
Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15
Социально-культурные 0,66 0,99
Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31
Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3
Научно-технические 1 7,06
Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54
Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88
Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56
Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08
Ближайшее окружение 4,34 -12,58
Отрасль 1 -1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5
Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75
Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2
Появление новых концернов 0,20 -5 -1
Товары 1,34 -5,5
Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8
Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4
Появления новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья 0,34 5 1,7
Поставщики 1 -0,88
Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15
Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16
Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12
Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84
Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96
Уход поставщика с рынка, замена его на другого поставщика
Покупатели 1 -4,75
Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 0,25 2 0,5
Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25
Итого: 8 -10,81
1Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10



Приложение 3
Таблица 3.
Внешние возможности и угрозы

Возможности Угрозы
Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений
Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов
Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза и вывоза продукции
Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции
Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья Появление принципиально нового товара
Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения
Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции
Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства
Снижение безработицы Изменение уровня цен
Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов
Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции
Национализация бизнеса Отказ сотрудничества мелких предпринимателей
Ухудшение политической обстановки
Рост налогов и пошлин
Рост безработицы
Появление новых фирм на рынке
















Приложение 4
Таблица 4.
Матрица SWOT-анализа

Возможности: Угрозы:
Улучшение уровня жизни насе­ления
Изменение рекламных техноло­гий
Развитие информационной от­расли
Появление новых поставщиков
Снижение цен на сырье и гото­вую продукцию
Снижение налогов и пошлин
Совершенствование менедж­мента
Снижение безработицы
Разорение и уход фирм-продав­цов
Уменьшение императивных норм законодательства
Совершенствование технологии производства
Неудачное поведение конкурен­тов
Национализация бизнеса
Изменение покупательских предпоч­те­ний
Появление товаров-субститу­тов
Изменение правил ввоза продукции
Сбои в поставках продукции
Появление принципиально нового товара
Снижение уровня жизни населения
Рост темпов инфляции
Ужесточение законодатель­ства
Изменение уровня цен
Скачки курсов валют
Появление новых концернов
Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов
Рост налогов и пошлин
Усиление конкуренции
Рост безработицы
Ухудшение политической обста­новки
Отказ сотрудничества мелких предпринимателей
Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны: “Сила и возможности” “Сила и угрозы”
Достоверный мониторинг рынка
Отлаженная сбытовая сеть
Широкий ассортимент продукции
Высокий контроль качества
Высокая рентабельность
Рост оборотных средств
Высокая квалификация персонала
Хорошая мотивация персонала
Достаточная известность Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
Достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки;
Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка;
Четкая стратегия позволит использо­вать все возможности. Усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии;
Появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов;
Известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции;
Достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.
Слабые стороны: “Слабость и возможность” “Слабость и угрозы”
Сбои в снабжении
Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен
Недостаточный полный уровень сервиса дополнительные услуги по обслуживанию продукции
Не полная загруженность произ­водственных мощностей
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг;
Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
Неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли;
Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их предпочтений;
Неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.





Приложение 5
Таблица 5.
Матрица влияния угроз на предприятие

Разрушение Критическое
состояние Тяжёлое состояние Лёгкое
высокая вероятность появление новых концернов;
снижение экономической деятельности предприятия;
снижение внедрения новых технологий на предприятии рост темпов инфляции;
появление новых фирм на рынке
изменение правил ввоза продукции;
усиление конкуренции
скачки курсов валют;
не значительное изменение внешней среды

средняя вероятность появление принципиально нового товара;
увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов снижение уровня жизни населения;
изменение уровня цен для продукта;
сбои в поставках продукции;
ужесточение законодатель­ства;
изменение уровня цен для услуг ухудшение политической обста­новки;
прекращение инновационной деятельности предприятия

низкая вероятность национализация бизнеса;
уход специалистов с компании;
потеря кадрового потенциала
ухудшение развития и формирования корпоративной культуры; снижение стратегической политики организации рост налогов и пошлин;
ухудшение сбытовой политики предприятия
изменение покупательских предпоч­те­ний;
появление товаров-субститу­тов;
рост безработицы
отказ; сотрудничества мелких предпринимателей





Подобные готовые работы:

Порядок разработки инновационного проекта.

Порядок разработки стратегических планов предприятия

Назначение, содержание, порядок разработки бизнес-плана

Акцизы: налоговые вычеты, порядок их применения, порядок исчисления и уплаты налога

Комиссии по трудовым спорам (КТС): порядок образования, компетенция Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров в КТС

Порядок оформления документов, подтверждающих наличие прав на созданные объекты интеллектуальной собственности и определяющих порядок их коммерциализации.

Этапы разработки должностных инструкции

Процесс разработки маркетинговой стратегии

"Проблемы разработки новых товаров"

Процесс разработки маркетинговой стратегии

Этапы разработки рекл. сообщений

Последовательность разработки бизнес-плана

Особенности разработки оперативно - календарного планирования (ОКП)

Этапы разработки и реализации управленческих решений

Методы разработки эффективной ИТ-стратегии компании